DOTC UNITED GROUP石一受邀参加第一财经年度峰会，对话“独角...
11月29日，以“势在前行”为主题的2017第一财经年度峰会在上海国际会议中心盛大召开，20位经济学家、企业家、独角兽公司创始人、投资人齐聚会场，带来了十余场关于新实体经济与中国创新的深度分享与讨论。DotC United Group创始人兼CEO石一受邀参加并对话“独角兽与新领导力”圆桌讨论环节，为到场嘉宾带来了一场关于“新领导力、员工组织赋能、全球商业生态”等多角度的干货盛宴。Avazu对DotC United Group创始人兼CEO就“独角兽与新领导力”圆桌讨论分享进行了全景式梳理，奉上一份内容干货。
作为企业CEO，在领导力上与前辈有什么不同？如何解读新领导力的新代码？ 如今许多人才都是90后，甚至95后刚毕业的学生。新领导力从很大一方面来讲，是源于我们如今所处的商业环境本身发生了变化。原来商业环境的迭代速度并不像现在这么快，尤其是互联网，甚至移动互联网时代，不管是产品、商业模式、还是各种各样的服务，其迭代速度都非常快。比如，如果回看3—5年前，那时候没有人使用微信等这类移动支付产品。但再看当下状况，买个早饭，甚至都可以使用二维码支付。所以，总结起来，商业环境的快速变化，促进了产品、服务等各方面的快速迭代。 商业环境瞬息万变，作为CEO如何进行中长期战略管理？
在如今快速迭代的商业环境里，作为CEO，首先要有能力应对市场的变化。如何应对市场变化？最核心的一点是，怎样把团队变得足够灵活。足够灵活具体体现在团队人数，比如以前可能更注重传统流水线上投放很多重复工作的劳动人，现在则注重小而精的团队。比如，DotC United Group一个20人的团队，能做出服务商用的产品。小而精，就是每个人在某个领域可能都是精英，不管是写代码或者是做产品经理，或者是做UED（用户体验设计）。 小而精的团队，是非常敏捷的组织形式。小而精的团队是一方面，而团队文化也很重要，团队的成员必须要知道自己所处的商业环境与五年前、十年前的异同之处。我们现在所处的环境市场在每一周、每个月都在不断快速变化和迭代。所以，能否根据市场变化做到每周或每月，甚至于每秒针对自己的产品进行相应迭代非常重要。 亚马逊贝索斯提出两个披萨饼原则，一个团队两个披萨饼喂不饱就太大了，如何看待这一原则？ 没有标准答案，我的经验值是团队规模超过20人以上就会产生很多低效的东西。比如，信息不同步，每天要开很多会，要知道每个团队的方向是什么，未来是什么，想做什么，也包括中间的各种沟通不顺畅。所以，团队最佳规模是控制在20人以下，来做一个可以服务上亿用户的产品。即便真的只有十几人，但每个人能在自己的行业和专业上做到精专的小团队也是完全足够的。 就像腾讯之前收购的Supercell，Supercell是全球最大的手游公司，他们做COC《部落冲突》时也就几个人，但这个游戏一年的收入高达几亿美元。所以，在互联网行业，可能几个人做一个互联网产品，或是App，就有可能就完全足够服务上亿甚至几亿用户。 如何给员工和组织赋能？ DotC United Group本身有自己的App工具类产品，有自己的平台用户，所以可能有各种各样类型的业务。对于我们来说，我们会思考，针对不同的业务类型需要什么样的DNA或是什么样文化的输入？在思考这一问题时，我们也发现，刚才所说的技术导向、产品导向并非适用于所有的产品和服务。所以我们也更看重针对什么样的业务线需要什么样的服务。 比如我们认为有些业务线更需要产品驱动，产品驱动需要更多的创新基因和创新DNA在里面。创新DNA代表什么？代表需要给它试错空间。比如，在立项时，更多的情况是CEO自己拍板，团队没有话语权，因为中间涉及到很多试错成本、人力资源的浪费以及其它资源浪费。但对我们而言，更多看重的是，做这个项目是否需要创新DNA，或是做这块业务本身是否需要创新DNA，因为不同业务所需要的DNA是不同的，或是所需文化的输入也不一样的，所以我们更多考虑的是，针对什么样类型的业务我们去分析，什么样类型业务需要什么样的文化输入。 但是从公司层面来说，我们整体也会有基础价值观的输入，包括一定要做正直的员工，我们非常强调执行力，因为我们是做全球化的一家公司，做全球化的公司，我们认为中国公司在中国做全球化，跟一些美国和欧洲公司比，最强的一点是我们中国人的执行力。因为中国人做事情要比他们快很多，不管是做什么事情。 但针对不同业务线，我们还会考虑这块业务线是需要技术驱动、应用驱动、销售驱动还是需要风险把控。比如类似于金融这样的业务，游戏，更多的是给它们一些试错空间，像这种更多的是创新驱动。 而我们的做法更多是针对业务线，产品线会切得太细，我们看某一块大的领域它需要的是什么样的基因。各个业务线需要的基因和文化是不一样的，就会调整做法。不同的业务线管理的团队也不一样，很多时候文化的输入是从上至下，因为不同管理风格的人在不同的团队上的发挥、文化的输入就是作为一个榜样的时候，其效应也是不一样的。 刚刚公布的全球16家超级独角兽企业，中国现在占了7家，已经接近一半。中国独角兽企业所代表的中国新一代跨国企业，为什么能够形成一种能力？这对全球的商业生态会带来什么样的影响？
DotC United Group之所以做海外，主要因为我2001—2009年都在德国，包括我家里我父母到现在都还在柏林，也是因为有这样的背景所以选择了做全球化这块业务。 举几个数据，中国这些上市公司，在美国或是香港的Top5上市公司，包括BAT、网易、京东，加起来市值差不多一万多亿美元。上周腾讯市值已经超过Facebook，这两家都是做社交的公司，但就用户量而言，Facebook比腾讯更大，但为什么腾讯的市值超过Facebook？从增长来看，Facebook增速40%，腾讯是年增速70%，增长高于Facebook。所以，从这个角度来看，中国的公司相对而言有四大优势： 第一，中国有很多顶尖的优秀互联网人才，这在其它国家是找不到的。比如，在新加坡或是欧洲、印度等地方，是找不到这么多顶尖的人才，尤其是互联网和移动互联网人才，特别是技术类。如果大家去美国硅谷看Google和Facebook，他们的员工一半以上都是亚洲人，可能来自中国大陆、香港、台湾。从这一点来看，就说明中国在经过过去的二三十年的互联网、移动互联网发展，积累许多一线顶尖人才。所以，我会觉得在中国有非常高性价比、高执行力的人才。 第二，为什么中国经济过去二十年发展这么快，是因为中国是全球的世界制造工厂。中国企业在供应链端是有优势的，美国很多做IoT、硬件的公司，生产基地在深圳。很多电商企业特别是发展中地区，比如现在中东最大的电商是一家杭州的公司，或是像其它一些市场，比如俄罗斯最大的电商是阿里旗下的速卖通。所以中国有供应链方面优势，中国的商品能够卖到国外，就算是像速卖通的加价率在2—3倍，还是比当地的电商要便宜。 第三，是中国的资本优势。从全球私募融资市场来看，有三个地方吸引投资人：第一是美国，第二是中国，第三是印度。从这些创业公司的融资规模、融资总量来看，就能解释为什么第三个是资本供给，在中国一家公司可以融到更多的钱，在未上市的阶段有足够的资金来经历更长的学习周期或是我们所谓的战略性亏损周期。 第四，商业模式的领先。不管是亚洲其它国家，还是欧洲和美国，大家会发现中国的很多商业模式在移动互联网上也是领先的。比如移动支付，在欧洲没有人用移动支付，包括东南亚到现在也没有人用移动支付，甚至东南亚很多地方真正在推移动支付的，还是阿里和腾讯在推自己的移动支付产品，当地公司并没有这个意识去做基于二维码的移动支付。 所以，中国在移动互联网方面，在全球范围内是领先的，我们在中国尝试的模式在海外没有看到过，或是别人没有想出来。在中国我们看到了哪些模式成立，哪些不成立，所以这当中还有信息不对称的优势。 再来看美国公司为什么可以做得那么成功？一方面美国公司发展的时间比中国更久，因为美国已经发展了五、六十年，不管从底层的基础建设，从芯片层面到操作系统再到社交层面，这些全是美国公司掌控，我们用的iOS、安卓都是美国公司的。 我相信，中国公司基于前面所说的四大优势，在全球范围内还是非常有竞争力。而且目前来看，特别是在应用层、服务层，中国的竞争力远超欧美和东南亚的一些公司。作为中国人，第一我认为我们可以找到很多优秀人才，第二，我们的服务意识比别人强，我们更愿意做本地化，更愿意接受别人的文化。美国的商业模式更多是做一个平台，然后全球都用这个平台。但是中国的公司不同，有本地化的意识，针对不同国家做不同的本地化，针对当地的社会环境、当地的政策、当地各种各样的环境。 新技术推动产业迅速变革，全球化的广度和深度不断拓展，这些都给各行各业带来前所未有的挑战。技术创新和商业实力不断增强，中国互联网企业正在加速走向海外市场。作为中国全球化领域的先行者，DotC United Group将在技术迭代和商业模式的创新过程中不断提升自己，持续帮助中国互联网企业实现全球化战略，为中国企业的全球影响力贡献自己的一份力量。
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